PSE : Comment négocier son Plan de Sauvegarde Emploi ?

Une étude à l’attention de la CFDT, financée par l’IRES (Institut de recherches économiques et sociales, au service des organisations syndicales représentatives des travailleurs), réalisée par Vincent Pasquier (HEC Montréal), Rémi Bourguignon (Université Paris-Est Créteil) et Géraldine Schmidt de l’IAE Paris, vient d’aboutir à la production d’un rapport d’une centaine de pages sur les conditions de négociation de 19 PSE passés au crible avec l’appui des acteurs concernés, représentants du personnel, direction, avocats, experts-comptables et agents de l’administration du travail.
Cette étude est téléchargeable à partir de ce lien : http://www.ires.fr/images/Publications/Etudes_AO/CFDT/2020/Synthese_Plans_de_sauvegarde_de_l_emploi.pdf
En voici une synthèse commentée.

De quoi parle-t-on

Un PSE fait référence à la procédure que doivent suivre les employeurs français quand ils envisagent de procéder à des « grands » licenciements collectifs pour motif économique, cad, pour simplifier, plus de 10 licenciements pour motif économique sur moins de 30 jours.

Évolution du concept de plan de licenciements et du rôle des représentants du personnel et de l’administration du travail :
Jusqu’à la fin des années 80, il était question de « plan de licenciements » avec une autorisation de l’administration de travail (abrogée en 1986).
Puis dans les années 2000, ce sont les élus de CSE (Comités d’Entreprise) qui sont les acteurs du dialogue social relatif aux suppressions de postes avec les directions d’entreprise, le plan social devenant PSE en 2002.
Depuis 2013, les organisations syndicales ont la possibilité de négocier des accords collectifs avec un recul du rôle des CE devenus CSE (Comités Sociaux et Économiques) et une intervention pendant et à la fin de la procédure de l’administration du travail via les DIRECCTE (Directeurs Régionaux des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi).

Deux possibilités de mise en place d’un PSE peuvent aujourd’hui se combiner : négociation d’un accord avec les organisations syndicales occasionnant un rôle limité de validation par la DIRECCTE et/ou consultation du CSE sur la base d’un document unilatéral avec un rôle de contrôle plus important de l’administration du travail via l’homologation.Le retour en force des PSE avec la crise sanitaire…
Comme le rappelle l’étude commentée « le nombre de PSE mis en œuvre annuellement a diminué de 40% entre les années 2000 et les années 2010 (en excluant de nos calculs l’année de crise de 2009), alors même que la croissance économique était moins dynamique ces dix dernières années. La réforme du PSE de 2013 n’a pas renversé cette tendance qui semble même s’être accélérée. Cette baisse tendancielle et significative du nombre de PSE mis en œuvre chaque année en France pourrait tout d’abord s’expliquer par le fait que les entreprises ont mis en œuvre de nombreuses stratégies de contournement des PSE : externalisation/sous-traitance, précarisation de l’emploi (CDD et ou intérim), licenciements par paquets de 9, voire dans certains cas un pur et simple non-respect de la loi. Une seconde raison possible de la marginalisation des PSE, liée à la première, est à trouver dans le développement de plusieurs dispositifs alternatifs » (ruptures conventionnelles individuelles et aujourd’hui collectives, accords de maintien dans l’emploi et aujourd’hui de performance collective dispositifs sur lesquels, les études, y compris celles commandées par le gouvernement et réalisée par France stratégie notamment, peinent à avoir des éléments solides du fait de l’absence de publication obligatoire).

Cependant, selon la DARES, au 8 novembre, le nombre de ruptures de contrats liées à une procédure de PSE, a atteint près de 66000 depuis mars et le début de la crise du Covid-19, avec 619 PSE, soit presque le double intervenu sur la même période de 2019 pour 40 000 salariés de plus. Ces suppressions de postes sont plus nombreuses dans les grandes entreprises de plus de 1000 salariés (environ 45 % du total). Cette étude tombe donc à point nommé !

NB : Si nombre de PSE sont aujourd’hui motivés par des considérations conjoncturelles liées à la crise (difficultés économiques réelles avec baisse de chiffres d’affaires, dégradation de la trésorerie et des ratio de rentabilité… ), un certain nombre sont également le résultat d’un « effet d’aubaine » comme le mentionnent les auteurs de l’étude en conclusion en reprenant l’exemple de SANOFI.
Il faut noter qu’avec l’assouplissement de la législation sur la définition du motif économique en 2015 (Loi Macron pour la croissance et l’activité) en 2016 (Loi El Khomri dite loi travail) puis en 2017 (ordonnance Macron), les débats ne se situent plus tant sur la légitimité des licenciements difficilement contestables sur le plan juridique puisque sécurisés par l’évolution du Code du travail, mais sur le nombre de suppressions de postes et leurs conditions d’accompagnement notamment financières.

La méthodologie retenue dans cette étude

Selon les articles L.1233-61 et 62 du Code du travail, le PSE a pour objet d’« éviter les licenciements ou d’en limiter le nombre » et pour répondre à son objectif en matière de sauvegarde de l’emploi, il doit s’appuyer sur un plan de reclassement interne et externe qui en constitue le cœur.

C’est donc en toute logique que trois critères ont été retenus dans cette étude pour juger de la qualité d’un PSE :

• le volume d’emplois sauvegardés (seuil retenu : au moins 10%),
• la qualité des mesures d’accompagnement pour la défense des salariés dont le licenciement ne peut être évité (eu égard aux standards du secteur),
• le montant des indemnités supra-légales (fonction également des standards sectoriels)

« L’objectif de cette étude est précisément de comprendre comment les différentes conditions se combinent pour tracer la voie à des PSE de qualité » : « degré de financiarisation » (expression étrange qui fait référence au poids et à la structure de l’actionnariat) et santé de l’entreprise et/ou du groupe, les caractéristiques de la main d’œuvre (employabilité), les stratégies d’acteurs et le climat social…

Le cocktail gagnant pour optimiser la probabilité d’obtenir un « bon » PSE ?

Quatre ingrédients se complétant semblent nécessaires selon les analyses issues de cette étude.

1/ Compétence, expérience (en interne ou en externe avec l’appui d’experts-comptables et d’avocats) et cohésion de l’équipe entre les représentants du personnel et avec les salariés.
Le rapport mentionne des « compétences techniques (compréhension des données financières, maîtrise du cadre juridique, capacité à formuler des contre-propositions), compétences politiques (capacité à maintenir une unité parmi les représentants des salariés, au moins face à la direction), compétences communicationnelles (capacités à créer et maintenir un lien avec les salariés de l’entreprise) et capacités de pilotage (capacités à aller chercher et à s’appuyer sur les personnes compétences – experts comptables, juridiques, différents échelons syndicaux, etc.). » Ce constat étaye le fameux adage « l’union fait la force » destiné à éviter la tactique patronale vieille comme le monde du « diviser pour mieux régner »…

2/ SONT NECESSAIRES POUR CONSTRUIRE UN rapport de force (tactique sans être pour autant une fin en soi, sans aboutir nécessairement à une « conflictualité ») indispensable dans quasiment tous les cas, la « coopération » n’étant que rarement une attitude naturelle dans les négociations pour les Directions à l’instar du mode de gouvernance et de management très souvent vertical sinon autoritaire ; Les auteurs parlent d’une « Stratégie de « combat » principale voie de défense de l’emploi mais une voie parmi d’autres pour l’accompagnement et les indemnités » qui peut se traduire par « la résistance face au choc » alors que les intérêts de chaque partie impliquée dans l’élaboration du PSE sont divergents et créent presque “naturellement” ce rapport de force.
Par ailleurs, l’autonomie de décision ou au contraire l’appartenance à un groupe avec un pouvoir de décision éloigné de la structure dans laquelle les suppressions de postes interviennent est également un facteur crucial pour déterminer les possibilités d’améliorer les propositions initiales, de dégager des marges de manœuvre pour obtenir un « bon » PSE : « Plus le centre décisionnel est éloigné du niveau de négociation, ou plus le management est sous la pression de contraintes financières, plus il sera difficile de faire valoir des propositions alternatives ».

3/ AVEC L’appui de la DIRECCTE comme « garant » de la loyauté du dialogue social, « acteur pivot pour les mesures d’accompagnement mais simplement « une carte de plus » pour la défense de l’emploi » : elle joue souvent le rôle d’épée de Damoclès sur la tête des dirigeants les amenant à être plus loyaux et conciliants dans la négociation/consultation mais sans pouvoir agir directement sur le nombre d’emplois supprimés et sur le montant des indemnités de départ.
À noter que son rôle est plus ou moins « actif » selon le process juridique retenu : pouvoir d’homologation avec contrôle important dans un PSE soumis à une consultation du CSE versus contrôle limité de validation d’un PSE faisant l’objet d’un accord majoritaire signé par une ou plusieurs organisations syndicales.

4/ POINT COMPLEMENTAIRE QUI PEUT ETRE IMPORTANT : Le « lègue de l’histoire » cad « le fait qu’il y ait eu quelques temps auparavant un ou plusieurs PSE suffit pour obtenir un bon niveau de primes supra-légales, les plans précédents étant pris comme norme de départ pour la négociation »
L’étude met également en avant que la répétition de plans de restructuration dans le temps joue également sur « l’acceptabilité sociale » des PSE au-delà du volume des postes supprimés et de l’employabilité des salariés concernés.

Enfin, un éclairage sur un point souvent déterminant pour les représentants du personnel négociant un PSE (avec la pression des salariés), le montant des indemnités de départ :

L’étude indique ici qu’« il s’avère que la légitimité économique du PSE joue un rôle crucial dans la détermination des indemnités supra-légales. Dans le présent modèle, nous avons formulé l’hypothèse que pour les PSE dont la légitimité économique est contestée (absence de difficultés économiques réelles / restructuration comme mode de gestion), les salariés seraient plus enclin à demander d’importantes compensations financières, à la fois parce que la rupture du contrat moral entre employeur et salarié est perçue comme difficilement justifiable, mais aussi parce que l’employeur possède effectivement les moyens de compenser financièrement les préjudices subis par les salariés. Inversement, dans les cas de difficultés économiques avérées, les salariés sont moins enclins à demander une compensation financière exceptionnelle, d’autant que les marges financières plus restreintes de leur employeur ne le permet pas forcément. »

Point intéressant également relevé par les auteurs sur certaines stratégies gagnantes : « le versement d’indemnité supra-légales « hors normes » doit avant tout se comprendre comme le fruit de la bataille menée globalement prioritairement pour la défense de l’emploi. L’importance du chèque n’est alors qu’une conséquence de cette stratégie globale de résistance. »
À noter que la DIRECCTE n’intervient pas sur ce point des négociations mais vérifie l’équilibre général des mesures financières figurant dans le PSE en mettant le montant global des indemnités prévues en comparaison des budgets de formation, d’accompagnement dans les mesures de reclassement interne et externe.